近日，公司所用的連卷袋終于在生產(chǎn)中變薄了，并且顧客無不良反應(yīng)，員工再也不用為偶爾有顧客多拿一兩個連卷袋去斤斤計較，服務(wù)態(tài)度也上了個臺階，真是大快人心。以25CM的連卷袋為例，以前生產(chǎn)的單個重量為0.08克，現(xiàn)在僅為0.04克在右，節(jié)約將近一半的重量，用現(xiàn)在流行的詞匯叫作“低碳”。而我們的競爭對手早在一、兩年前就已經(jīng)使用這樣的連卷袋了。

零售業(yè)中的成本控制也有很多門道，不但要去節(jié)省，也要會節(jié)省，高屋建瓴，才能顯示出一種商業(yè)的智慧。

在零售業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，占比較大的的項目主要是：場地租賃成本、固定資產(chǎn)折舊，人力成本、水電費、廣告促銷費等。場地租賃成本、固定資產(chǎn)折舊這兩大項目在物業(yè)合同簽定好、店面開張營業(yè)后就已成定勢。零售業(yè)的經(jīng)營管理者往往都在剩下的幾個項目中殫精竭慮。但是剩下的項目也并不像海綿，每次擠下都能再擠出水分。當(dāng)人力成本達(dá)到一個合理的配置、水電費已有效控制、促銷費也趨于合理時，我們的眼光應(yīng)該瞄向何方呢？

這里我想先與大家分享可口可樂公司成本控制的一個故事：可口可樂公司的管理者們在做了罐裝碳酸飲料的成本分析后，發(fā)現(xiàn)成本占比最大的是材料成本，達(dá)91%，材料成本中又以包裝物的成本占比最大。降低成本就先從包裝物著手。首先是內(nèi)包裝，即易拉罐。降低易拉罐的成本可口可樂公司分為以下幾個階段：

首先，可口可樂公司利用長期穩(wěn)定的大批量采購獲得規(guī)模效應(yīng)，將易拉罐的成本壓到最低價。

為節(jié)省易拉罐的運輸費用，可口可樂公司要求易拉罐供應(yīng)商直接將工廠建在自己工廠的附近，進(jìn)行鄰居配送，通過頻繁的送貨，大大降低了運輸費用和倉儲費用。

可口可樂公司后來發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)一步要求供應(yīng)商將工廠直接遷移到自己工廠內(nèi)部，進(jìn)行生產(chǎn)聯(lián)盟，運輸費用降到極致。

當(dāng)上述努力都已經(jīng)兌現(xiàn)后，可口可樂公司又開始關(guān)注外包裝的成本。這個過程大致可以分為三個階段：

全包裝改半包裝。可口可樂最初的外包裝為每箱24罐，全為紙箱，三層瓦楞紙，跟現(xiàn)在的紅牛外包裝差不多，成本較高，每個紙箱的成本大概2元左右。后來改為帶“耳朵”（即四周有向上的翻邊”的半個紙箱包裝（1.2元左右），然后在外面覆蓋一層熱收縮膜（0.3元左右），這樣每個包裝的成本可節(jié)省0.5元。可口可樂公司的生產(chǎn)速度非�？�，每分鐘達(dá)到1200罐，即50箱。這樣每分鐘可省25元，每個小時節(jié)省1500元，每個班節(jié)省12000元。一年下來，這種節(jié)省就相當(dāng)可觀了。

半包裝改為紙托。嘗到甜頭后，發(fā)現(xiàn)塑料收縮膜比紙箱便宜，就想再少用些紙，于是將半包裝的“耳朵”割掉，變成一個紙板作底托（0.8元左右），然后在外面覆蓋一層熱收縮膜（0.3元左右），這樣每個包裝又節(jié)省0.4元。

持續(xù)成功后，就想能不能不用紙箱，而全部用熱收縮膜呢？發(fā)現(xiàn)不行，因為不能起到足夠的防護作用。后來又想能不能將包裝方式改變，為什么一定要每箱24罐呢？改成每箱6罐的包裝方式，承受力不就可以了嗎？最終改成全部使用塑料收縮包裝。

看了上面的故事，我們不得不佩服可口可樂公司管理者的智慧與堅持。回到我們零售業(yè)的成本管理中，我們是不是也需要這種反復(fù)推敲與變通的勇氣呢？

以上面提到的25CM的連卷袋為例，迎豐店每月的包裝費用80%為連卷袋，重量減少一半，每月將節(jié)省包裝費一半。公司近70個門店，也將是多么可觀的一筆數(shù)字。

除了連卷袋，還有我們使用的POP紙。POP紙是一種易耗品，每張最多重復(fù)使用（即背面再寫）2次便丟棄。而我們公司用的POP紙厚度較厚，紙質(zhì)較好，如果將POP紙制作成A4紙的厚度左右，成本估計會減少三分之一。迎豐店每月的POP書寫紙消耗費用為1000元左右，每月又可節(jié)省300元，全年為3600元，全公司又將是一筆可觀的數(shù)字。

還有我們公司使用的標(biāo)價簽，長度為10CM，重慶永輝的標(biāo)價簽長度僅為7CM，一點都不影響標(biāo)示效果。我們生鮮及散裝食品所使用的熱敏紙，尺寸為5.5CM*4CM ，重慶永輝的熱敏紙尺寸為4*3CM。爾等種種，往往是我們忽視的細(xì)節(jié)，也是成本控制極大的一種浪費。

最近公司在試點的防損人員的優(yōu)化制度，也一直存在爭議。是不是防損人員越多，損耗就越少，答案當(dāng)然是肯定的。但公司最終考慮的是損耗率最低或損耗增加與費用降低的配比問題。或許直接由總部管理的總部防損每月不定期到門店進(jìn)行突擊防盜效果更甚，并且可以大大降低門店人力成本。

零售業(yè)的成本控制不能專注于幾個“點”，而要著眼于整個“面”，只有多角度、全方位的進(jìn)行成本管理，并且善于變通，敢于嘗試，才是成本控制的最大效益化。