隨著人在企業(yè)中的地位不斷上升，人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵�？冃Ч芾碜鳛檎麄�(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的重點(diǎn)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。但是公司實(shí)施新的績效考核辦法后卻產(chǎn)生了一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。

引發(fā)焦慮  降低效率

公司在實(shí)施績效考核過程中引起了不少員工的焦慮感。被考核者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有機(jī)會(huì)了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被考核者溝通對其完成該項(xiàng)工作的期望。這就讓被考核者感覺到自己是否能在績效考核中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是琢磨不定的，不知道自己到底該做到什么程度才算是好。很多員工害怕考核，主要是因?yàn)閾?dān)心考核的結(jié)果。平�？赡苡行┦虑樽龅貌⒉荒茏岊I(lǐng)導(dǎo)完全滿意，因此到了考核的時(shí)候就擔(dān)心主管人員會(huì)來個(gè)秋后算賬。這樣員工就會(huì)對績效考核的令人不愉快的后果備感焦慮。即使沒有懲罰的后果，僅僅是被考核本身也足以使被考核者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點(diǎn)或弱點(diǎn)被別人知道，而考核恰恰提供了這樣的機(jī)會(huì)。如果對考核的結(jié)果沒有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會(huì)給某些被考核者帶來不必要的傷害。

加劇矛盾  推脫責(zé)任

我們有一部分員工都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎？不是說績效考核是一種有效的考核工具與手段嗎？但是，為什么在績效考核實(shí)踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多？總覺得怎么考都不對，沒有找到最適合的考核辦法�？冃Э己说幕�礎(chǔ)與支撐是計(jì)劃管理和目標(biāo)管理，沒有做好或沒有做對，都必然導(dǎo)致考核結(jié)果可能不公平，不合理；考核結(jié)果不公平與不合理又會(huì)帶來分配的不合理；分配不合理，就會(huì)造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突，最終，必然會(huì)造成越考核，麻煩越多的結(jié)果。

無論考核分?jǐn)?shù)的高低，被考核者都有對考評結(jié)果不滿，分?jǐn)?shù)高的，認(rèn)為自己的工作成果及表現(xiàn)應(yīng)該比這分?jǐn)?shù)要更高；分?jǐn)?shù)低的，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)考評沒有客觀的看待問題；這問題的根源在于各自的角度不同，自然會(huì)做出不同的歸因，加之在考核過程沒有進(jìn)行績效面談，除了業(yè)績各類指標(biāo)為硬性可衡量指標(biāo)外，其他的指標(biāo)很難做量化，所以考核人在評分時(shí)難免會(huì)有主觀的因素在里面影響考核結(jié)果，導(dǎo)致同崗員工進(jìn)行攀比，就像同崗不同薪資產(chǎn)生的矛盾一樣，任何人都不會(huì)認(rèn)為自己的能力會(huì)比別人差多少，從而產(chǎn)生同級與同級、上級與下級的矛盾。當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時(shí)候，往往會(huì)形成推脫責(zé)任的現(xiàn)象，實(shí)際上，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都是歸錯(cuò)于外，績效考核的價(jià)值也無從說起。領(lǐng)導(dǎo)長期對考核結(jié)果的不滿，也使員工工作不再有以往的熱情，久而久之完全偏離了原有的預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)。

要做考核，必然有一定的矛盾與沖突�？冃Э己�，一方面要看到優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，也要發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，還要糾正錯(cuò)誤，以利于改進(jìn)業(yè)績與個(gè)人的行為。既然要找問題，就必然有批評，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎(jiǎng)勵(lì)，愛聽好話，不喜歡聽批評的話，抵制負(fù)向激勵(lì)；再加上對人的評價(jià)本身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜而困難的工作，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。

排斥考核  情緒用事

從公司實(shí)施績效考核辦法以來，不得不承認(rèn)存在這樣一個(gè)事實(shí)，有部分員工對績效考核不太喜歡。他們覺得績效考核做得不好、不公平、不合理。認(rèn)為納入績效考核的范圍太大，把計(jì)劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考，他們當(dāng)然不喜歡。還有的覺得考核方式太復(fù)雜、太繁瑣，操作起來費(fèi)時(shí)、費(fèi)神又費(fèi)力。還有一種情況就是溝通不良導(dǎo)致員工反感。即使前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把結(jié)果與員工進(jìn)行良好的溝通，不能讓員工充分理解，也會(huì)使人產(chǎn)生不良感覺。這也是許多企業(yè)提出來”績效溝通是績效考核的生命”、”績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重要原因。

當(dāng)然，任何一項(xiàng)管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個(gè)個(gè)叫好是很好難的，甚至是不可能的。道理很簡單，有時(shí)我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做；或者說，任何工作都有一個(gè)從不成熟到成熟。不完善到完善的過程；等一個(gè)事物徹底成熟與完善了才開始，在理論上可行，事實(shí)上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運(yùn)行中、實(shí)踐中才能不斷改進(jìn)完善的。從這種意義上說，我們在績效考核中，要正確地理解與處理員工的某些情緒。

流入形式  后患不斷

實(shí)事求是而論，沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不當(dāng)”而造成的。一種原因是：無法堅(jiān)持既定的原則、程序與要求。公司將末尾淘汰制與績效考核相結(jié)合；規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工將被淘汰。但在實(shí)操中很難執(zhí)行，很難堅(jiān)持。在績效考核中，有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，導(dǎo)致考核 “形同虛設(shè)”。另一種常見的原因是考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用而造成的，使部分員工感到績效考核沒有什么價(jià)值與作用，也就不再認(rèn)真去做，最后便是大家都“走形式”，做給上級看。還有一種原因是要求不嚴(yán)造成的。公司開始做績效考核時(shí)，個(gè)個(gè)緊張，人人關(guān)注，但后來發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒有區(qū)別，便逐漸放松，把考核工作當(dāng)作應(yīng)付“差事”。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個(gè)層面：首先是部門管理者對績效考核要求不嚴(yán)，對于各部門的績效考核結(jié)果不聞不問。上行下放從面導(dǎo)致所有部門都不重視；第二個(gè)層面可能是人力資源部門只布置考核，卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制，從而導(dǎo)致無人管局面；第三個(gè)層面是各部門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評，應(yīng)付上級。最令人注意的是一種十分普遍的原因：部門管理者沒有把績效管理當(dāng)作一種有效的工具與手段，而是當(dāng)作一項(xiàng)份外的工作。只要有這種想法，必然會(huì)“走形式”。

“走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核將失去意義，分配不公的現(xiàn)象更加突出，員工失去信心，工作無法改進(jìn)，并且還會(huì)使公司養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣。因此，績效考核要么不做，要做必須認(rèn)真。否則做了比不做的危害更大。

在績效考核的過程中，可能會(huì)出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、估計(jì)可能產(chǎn)生的問題、吸取他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對策、策劃設(shè)計(jì)更加完備的措施與實(shí)施方案，將可以減少績效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我們的績效考核能達(dá)到改進(jìn)工作與業(yè)績、全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭力的目標(biāo)。